Una capacidad es algo que ciertos equipos hacen bien. Una infraestructura es algo que la organización sostiene aunque cambien los equipos. Esta cuarta entrega cierra el conjunto con la pregunta más difícil: cómo se diseña una organización que sostenga la conversación viva sobre violencia, en lugar de sustituirla por su forma muerta.
Cuando la fortaleza se vuelve infraestructura
La entrada anterior describió una capacidad: la de un equipo que se permite hablar lo que incomoda mientras todavía es pequeño, y lo hace tiempo. Llamamos a esa capacidad trama, y la describimos como una infraestructura informal, tejida con el tiempo, que no depende de protocolo ni de campaña. Pero al cerrar quedó una pregunta sin contestar. Esa trama, cuando existe, vive en equipos concretos, con personas que llevan años operando juntas. ¿Qué pasa cuando esas personas se van? ¿Qué pasa cuando la operación crece, contrata, rota, y la conversación que sostenía la confianza ya no puede ocurrir con la misma densidad porque las caras cambian cada temporada?
Ahí aparece la diferencia entre la capacidad de un equipo y la infraestructura de una organización. Una capacidad es algo que ciertos equipos hacen bien; una infraestructura es algo que la organización sostiene aunque cambien los equipos. Lo segundo es más difícil que lo primero, lo primero es fundamental para forjar el segundo. Esa es la pregunta que cierra este conjunto de reflexiones que sostenemos desde hace 4 semanas ¿Cómo una operación toma una fortaleza horizontal, viva, conversacional, y la convierte en algo que sobreviva al equipo de turno?
Esta entrega no propone una doctrina del cuidado ni un listado de buenas prácticas. Eso lo hacemos en los protocolos públicos que ponemos a disposición de toda Latinoamérica. Propone una pregunta de diseño organizacional: ¿cómo se construye una infraestructura que sostenga la conversación viva en lugar de sustituirla?. Es la pregunta más difícil del conjunto, y la dejé para el final por una razón. Las anteriores reflexiones se podrían responder mostrando lo que ya existe en algunos equipos. Esta no se puede responder mostrando, porque las organizaciones que la han resuelto bien son raras. Lo que sigue es, entonces, más reflexión que descripción. Y, como en la reflexión anterior, el lector juzgará al final cómo me fue.
La trampa más común, cuando una organización intenta volver infraestructura una conversación viva, es la sustitución, lo que en otra reflexión llamábamos: desplazar el problema. Lo que era diálogo se convierte en formulario. Lo que era escucha se convierte en buzón. Lo que era criterio compartido se convierte en código de conducta firmado al ingreso. Cada uno de esos artefactos sirve para algo, y conviene tenerlos, pero el problema no son los artefactos; es lo que ocurre cuando los artefactos pretenden hacer el trabajo que solo la conversación hace. Y este conjunto se ha movido alrededor de una conversación específica: la conversación sobre violencia, en su forma de género, contra la mujer, sexual, psicológica, física, económica, simbólica, contra niñas, niños y adolescentes. Una organización con muchos formularios y poca conversación cree que está protegiendo, cuando en realidad ha desplazado el cuidado del lugar donde ocurría hacia un lugar donde ya no ocurre. La violencia que entra como broma tolerada o como límite borroso no se reporta en un formulario; se nombra, o no, en una conversación que el equipo sostiene o no sostiene.
Esto habilita entonces una pregunta. ¿Si los artefactos no sostienen la conversación, qué la sostiene? Una pista útil viene del propio sector de viajes, turismo y aventura. Outward Bound, una organización con cinco décadas de operación en campo, describe su gestión de riesgo con una formulación discreta: con el tiempo, los instructores transfieren progresivamente al grupo de participantes la responsabilidad de identificar riesgos y tomar decisiones sobre ellos. La frase parece técnica, pero contiene una idea amplia. La capacidad de leer el entorno y actuar sobre él no se concentra en una persona ni se documenta solamente en un manual. Por diseño del sistema, se distribuye, en uso, al grupo que la ejerce. Esa es una forma de infraestructura distinta. No es la del archivo ni la del protocolo. Es la del juicio compartido que la organización entrena, sostiene y traspasa.
Hay una segunda tradición sectorial que ayuda a pensar este frente. NOLS, otra organización del outdoor anglosajón, ha trabajado durante años una distinción que en castellano se traduce con torpeza pero que vale la pena considerar: rendir cuentas (accountability) no es lo mismo que culpar (blame). Una cultura que castiga produce silencio; una cultura que rinde cuentas produce aprendizaje. La diferencia es operativa, no semántica. En la primera, cuando algo falla, la conversación se cierra hacia adentro: cada uno protege su posición. En la segunda, la conversación se mantiene abierta porque la pregunta no es quién pagó el costo del error, sino qué nos enseñó. Esa distinción es decisiva cuando lo que está en juego es la violencia, porque ahí la cultura que castiga no solo produce silencio en quien señala el problema; también produce silencio en quien lo ejerció, y ese segundo silencio es el que cierra la posibilidad de que la organización aprenda algo del episodio.
Lo que estas dos tradiciones sugieren, a mi juicio, es que la infraestructura que sostiene una conversación viva tiene poco que ver con documentación y mucho con dos prácticas más austeras, implícitas y deliberadas en el diseño del sistema. La primera es distribuir capacidad de juicio en lugar de concentrarla. La segunda es sostener un marco donde rendir cuentas no implique castigo. Ambas son decisiones de diseño organizacional. Ambas son difíciles de sostener cuando la organización crece, porque crecer presiona en sentido contrario: a medida que se contrata, se rota y se escala, la tentación es centralizar el juicio y formalizar el castigo.
¿Cómo se diseña, entonces, una organización que no mate la conversación sino que la fortalezca? No tengo respuesta cerrada. Lo que sí veo, después de pensarlo durante estas cuatro semanas reflexionando sobre el tema, es que la pregunta no se contesta de una sola vez ni desde un solo lugar. Se contesta en cada decisión donde la organización elige distribuir o concentrar, donde elige rendir cuentas o castigar, donde elige sostener una conversación incómoda sobre violencia, o cerrarla con un protocolo que la suplante. Esas decisiones se toman casi a diario, en zonas grises, sin testigos, y muchas veces sin saber que se están tomando. La calidad de una infraestructura de cuidado se acumula ahí, en la suma silenciosa de microdecisiones que casi nadie verá.
Empezamos este conjunto sacando la Violencia (de género, contra la mujer, sexual, psicológica, física, económica, simbólica, contra niñas, niños y adolescentes) del lugar cómodo del hecho excepcional. La mostramos como falla de sistema, después como fenómeno medible, después como ausencia de una conversación que algunos equipos sí sostienen. Y llegamos aquí, a la pregunta de cómo una organización vuelve sostenible esa conversación cuando los equipos cambian. El conjunto no propone una doctrina. Lo que queda abierto es lo que cada organización tendrá que hacer con su propio elefante. Y, si todo lo anterior sirvió de algo, también con la conversación que ese elefante todavía no ha encontrado lugar para ocurrir.
Fuentes
Outward Bound. Safety & Risk Management. Documentación institucional. Disponible en outwardbound.org.
NOLS (National Outdoor Leadership School). Cultivating a Risk Management Culture in Outdoor Organizations. Disponible en blog.nols.edu.