En viajes, turismo de naturaleza y educación experiencial, basta con que una persona se pierda del grupo por unas horas para que aparezcan soluciones rápidas: más GPS, más cláusulas, más protocolos. Pero ¿qué pasa cuando una medida no resuelve el problema, sino que lo desplaza? Este Átomo explora una tensión central de la gestión de riesgos: la diferencia entre sumar capas visibles de control y construir un sistema capaz de pensar, verificar y decidir bajo incertidumbre. No para negar el valor de la tecnología o las políticas, sino para preguntar con más rigor qué añade cada solución, qué desplaza y qué nuevas dependencias crea
A lo largo de mi vida en el mundo del aire libre acompañé a más de 10.000 personas a recorrer Colombia y parte de América Latina. No lo digo como una exageración retórica, sino como una forma de ubicar desde dónde hablo. Fueron más de doce años trabajando como staff y dirigiendo programas al aire libre. Hubo semestres particularmente intensos en los que pasaron por mis manos más de 1.200 personas. No todos los periodos fueron así, claro. Hubo temporadas altas, años más lentos, operaciones más pequeñas y otras mucho más demandantes. Pero el orden de magnitud es ese: miles de personas, cientos de semanas en campo y una exposición suficiente como para haber visto repetir ciertos incidentes con una frecuencia inquietante.
De todo lo que vi en esos años, hay una historia que en el turismo, la educación experiencial y los viajes al aire libre aparece una y otra vez: alguien se perdió del grupo. No hablo aquí de tragedias consumadas, aunque todos sabemos que la posibilidad está al fondo de la escena. Hablo de ese momento anterior, más común y por eso mismo más engañoso: unas horas sin saber bien dónde está una persona, cuánto tiempo lleva sola, qué tan expuesta está y qué tan rápido podría empeorar la situación.
No voy a contar anécdotas específicas. No es necesario. Quien haya trabajado suficiente tiempo en este sector probablemente ha oído alguna versión del mismo relato. Cambia el destino, la edad del viajero, la hora del día, la personalidad del staff o el tipo de programa. Lo que no cambia es la estructura del episodio: durante un tiempo, el sistema creyó que tenía al grupo, pero en realidad no lo tenía completo.
Hace poco, hablando de uno de esos casos con un colega, apareció una idea, solución, que me resultó familiar: comprar un GPS por viajero. La idea era simple. Si cada participante lleva un dispositivo, entonces siempre podremos saber dónde está. En el papel, la medida tiene fuerza. Parece concreta, visible, moderna y defendible. Permite mostrar que se actuó. Permite incluso decir que se reforzó el control.
Después le conté la conversación a otro colega, y él respondió: “entonces ahora se les va a olvidar mirar esa aplicación del celular para corroborar que estén completos”.
En gestión de riesgos ocurre algo con frecuencia: muchas veces una solución no elimina el problema, sino que lo empuja hacia otro lugar. No lo resuelve; lo transforma. No lo cancela; lo redistribuye. Y en ese flujo aparecen fragilidades nuevas que antes no estaban, o que al menos no estaban donde ahora van a quedar.
Si se compra un GPS por estudiante, por ejemplo, no solo se gana una herramienta. También nace un pequeño sistema alrededor de la herramienta. Habrá que cargarla, entregarla, verificarla, recuperarla, supervisarla, reemplazarla si falla, definir quién la revisa, en qué momento, con qué criterio y qué pasa cuando la señal desaparece o la batería muere. Habrá que pensar qué ocurre si un estudiante olvida el dispositivo en el hotel, si decide dejarlo a propósito, si se le cae al agua, si la geolocalización falla, si el staff supone que alguien más lo está monitoreando o si, sencillamente, el líder y su equipo empiezan a confiar más en la existencia del aparato que en los rituales básicos de verificación.
Gestionar riesgos exige diseñar condiciones para que una organización advierta, compare, dude, verifique, decida y vuelva a verificar cuando la realidad se sale del guión. Exige pensar no solo en la barrera que se agrega, sino en la atención que se desplaza. Exige hacerse cargo del hecho de que cada solución introduce una nueva dependencia.
Cuando una organización responde a un incidente con una nueva capa de control, casi siempre mira lo que la capa añade, pero rara vez mira con la misma seriedad lo que la capa desplaza. Un GPS añade trazabilidad potencial, sí. Pero también puede desplazar la atención humana. Una cláusula firmada añade un compromiso formal, sí. Pero también puede desplazar responsabilidad viva hacia el terreno de “ya estaba advertido”. Un protocolo añade orden, sí. Pero también puede desplazar criterio cuando se convierte en un sustituto mecánico del juicio.
Dicho de otra manera: las medidas no solo resuelven; también reorganizan. Y ahí es donde la discusión deja de ser tecnológica y se vuelve filosófica. Lo que está en juego no es únicamente si conviene usar GPS, ni si hace falta escribir mejores políticas, ni si el staff debe contar al grupo con más disciplina. Lo que está en juego, para mí, es la respuesta a la pregunta ¿qué entendemos por sistema? Si por sistema entendemos la acumulación de capas, entonces siempre parecerá sensato sumar una más. Pero si por sistema entendemos una arquitectura de relaciones entre personas, herramientas, hábitos, umbrales y decisiones, entonces la pregunta cambia de forma. Ya no basta con preguntar ¿qué nueva medida podemos incorporar? hay que preguntar también, ¿qué tipo de operación estamos produciendo con ella?
Ahora, no toda operación más controlada, es necesariamente una operación mejor gestionada. A veces es solo una operación más cargada. Más aparatosa. Más densa en procedimientos. Más tranquilizadora hacia afuera. Y, sin embargo, no necesariamente más lúcida en su modo de leer lo que pasa. Quizá por eso me cuesta creer en las soluciones que llegan demasiado rápido. Suelen ser impecables en la sala de reuniones y mucho menos sólidas en el terreno. Sirven para demostrar reacción, pero no siempre para mejorar la gestión.
No estoy diciendo con esto que no haya que usar tecnología. Tampoco que los protocolos estorben o que las políticas sean inútiles. O incluso, que la solución del GPS no sea la indicada en este caso. Lo que digo es que conviene desconfiar de cualquier respuesta que prometa haber resuelto un problema humano, operativo y contextual mediante una sola capa visible de control, sin haber pensando en todo el sistema. Gestionar el riesgo no es el arte de blindarse mediante leyes, dispositivos o procedimientos, sino más bien, así lo vemos en Fullsky, como la capacidad de pensar qué hace cada capa, qué deja de hacer, y qué tipo de acción se vuelve posible o imposible.
No sé si el sector está acostumbrado a pensar así. A veces me temo que no. A veces me temo que seguimos demasiado seducidos por la idea de que gestionar riesgos consiste en llenar el mundo de medidas visibles. Pero la experiencia de campo deja otra impresión: que entre tener controles y tener sistema hay una distancia grande, y que esa distancia no se cierra comprando aparatos ni redactando estándares o contratos.