Entre la cercanía que valoramos y los límites que no siempre sabemos nombrar, también se juega una parte del cuidado de las personas. Este texto abre una serie sobre la violencia en la operación turística: un fenómeno que puede normalizarse en la cultura y que una organización necesita aprender a reconocer, nombrar y gestionar antes de llegar tarde
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Cuatro movimientos para pensar el cuidado cuando el riesgo no viene solo del terreno
Durante las próximas cuatro semanas vamos a reflexionar sobre un tema que muchas organizaciones terminan tratando tarde, en voz baja o solo cuando ya no tienen alternativa: la violencia. Una organización puede sentirse rigurosa, responsable e incluso técnicamente madura, y aun así ser precaria al momento de reconocer cómo entran en su operación formas de daño que no provienen del terreno, del clima o del equipo, sino de relaciones humanas mal contenidas. Esa precariedad no siempre produce escándalos. A veces produce silencio. A veces confusión. A veces una secuencia de hechos menores que nadie quiso leer a tiempo y que, muchas veces, ni siquiera alcanzó a leer.
En esta serie usaremos términos como violencia, violencia de género, acoso, acoso sexual, discriminación, protección reforzada de niñas, niños y adolescentes, debida diligencia, confidencialidad y revictimización con base en el protocolo que orienta esta conversación y en el marco jurídico colombiano aplicable, en particular la Ley 1257 de 2008, la Ley 2365 de 2024, la Ley 1098 de 2006 y la jurisprudencia constitucional relevante. La intención no es juridizar el ensayo, sino volver más preciso su lenguaje: evitar que palabras decisivas se usen como adornos retóricos, como equivalentes falsos o como atajos morales allí donde conviene distinguir mejor.
En conversaciones cotidianas es común escuchar opiniones sobre actos de violencia como desviaciones morales de algunos individuos. Esa lectura, individualizada, puede dejar por fuera del fenómeno y, por lo tanto, también de la responsabilidad, a las empresas que prestan servicios turísticos, tanto en la operación como en la comercialización. En lugar de pensarse como parte del problema y, por esa misma razón, como parte de la solución, tienden a asumirse como observadoras desprevenidas o, a lo sumo, como actores reactivos que gestionan consecuencias para proteger su reputación.
Ese es, precisamente, uno de los supuestos que esta serie quiere examinar. La violencia no entra a una operación, en un viaje de turismo, una expedición o una experiencia similar, únicamente como hecho visible y consumado. La mayoría de las veces entra como broma tolerada, como límite borroso, como comentario aparentemente menor pero discriminatorio, como insistencia que estrecha el margen de libertad de otra persona, como autoridad que nadie contradice, como cercanía que el sistema decidió no examinar. En contextos operativos complejos —viajes, campamentos, expediciones y actividades donde la logística, el tiempo y el liderazgo concentran poder— esas señales no pueden leerse solo como asuntos de trato, convivencia o cultura: comprometen la forma en que la operación distribuye cuidado, sostiene autoridad y conserva su legitimidad.
Por eso vale la pena abrir esta conversación en un campo que, por costumbre, ha tendido a leer el riesgo sobre todo en clave de lesión física, contingencia visible o falla del entorno. Lo que este tema obliga a reconocer es que una operación también puede degradarse por la manera en que tramita el poder, contiene la cercanía o tolera ciertas formas de daño antes de que estas se vuelvan inocultables. Hablar de violencia, en este contexto, no es desplazar la conversación sobre gestión de riesgos, sino ampliarla allí donde durante mucho tiempo ha sido más estrecha.
Ese desplazamiento exige, además, reconocer con claridad el terreno sobre el que se moverá esta serie. El problema no es solo la violencia en sí misma, sino también dos condiciones que suelen facilitar su entrada silenciosa en la operación. La primera es la normalización: la tendencia a volver tolerables ciertas bromas, ciertas invasiones de límite, ciertas asimetrías o ciertas formas de hostigamiento mientras no produzcan escándalo. La segunda es la falta de gestión administrativa para crear una cultura real de cuidado: lenguaje común, criterios compartidos, rutas de actuación, formación y decisiones capaces de volver visible el problema antes de que el daño obligue a reaccionar. Entre la normalización y la ausencia de gestión, la organización no necesariamente niega el fenómeno, pero sí aprende a llegar tarde. Ese será, en buena medida, el hilo de las siguientes tres entradas.
La hipótesis que organiza este recorrido es que la violencia entra en la operación no solo por el daño que ciertos individuos ejercen, sino por una cultura que ha aprendido a volver borrosas ciertas señales, a normalizar ciertas conductas y, en algunos casos, a dificultar que incluso quien las ejerce las reconozca a tiempo como incorrectas. Allí donde esa cultura no es corregida por una gestión administrativa capaz de producir lenguaje común, criterio compartido y rutas de actuación, la organización aprende a llegar tarde.
Nada de lo anterior obliga a renunciar, sin más, a una forma de estar en el mundo que en América Latina también tiene valor: la cercanía, la calidez, la hospitalidad, cierta facilidad para el trato humano. Sería un error concluir que toda espontaneidad debe enfriarse o que toda proximidad es, por sí misma, sospechosa. Pero sería un error mayor usar ese capital cultural como excusa para no pensar los límites. Tal vez una parte importante de esta conversación habite precisamente ahí: en la tensión entre preservar una humanidad que no queremos perder y, al mismo tiempo, construir el criterio suficiente para que esa cercanía no se vuelva permiso, ambigüedad o daño. La línea no siempre es visible, ni puede fijarse de una vez y para siempre. Justamente por eso exige más cultura, más lenguaje común y más cuidado, no menos.