¿Qué hacen los equipos que contienen la violencia antes de que llegue a serlo? No protocolo extraordinario, no comité, no campaña. Una conversación cotidiana donde está permitido decir, al final del día, esto que pasó me incomodó. Esta entrada se concentra en esa práctica sutil, evidente, casi invisible, y en por qué tantos equipos no la tienen.
Se habla, no se calla
He decidido escribir esta entrada desde la solución y concentrarme en prácticas sutiles, evidentes, cotidianas. El riesgo que corre entonces este documento es el de resultar superficial, y el lector juzgará al final cómo me fue. Me acompañaron varias preguntas al pensar el tema. ¿Cómo dejar de nombrar el problema una y otra vez qué es lo que ya hice en las dos entregas anteriores y que a esta altura cualquiera puede hacer? ¿Cómo no repetir lo que es evidente y, a la vez, no huir de lo evidente cuando es precisamente lo evidente lo que no se practica? ¿A quién le dejamos la carga del cuidado, el cuidado frente a la violencia que entra en una operación sin anunciarse, la del jefe que hace sentir menos a un subordinado, la del hombre que le habla fuerte a su pareja, la del blanco que desautoriza al indígena que guía mejor que él, la de la broma que humilla sin que nadie pueda decirlo? ¿A la empresa que documenta, al líder que decide, o al equipo que habita la operación todos los días? Escogí al equipo. No porque las empresas no tengan responsabilidad, ni porque los líderes no tengan que seguir siendo líderes. Lo escogí porque sí. Lo escogí porque también me gusta pensar en equipos, y porque el equipo es el lugar donde la confianza se demuestra antes de aparecer en ningún documento.
¿Por qué un sector que admira la autonomía, la lectura fina del entorno, la capacidad de leer una señal débil en la montaña o en el río, tolera tan mal esas mismas capacidades cuando se aplican al propio equipo? Leemos con solvencia el cambio de color en un cielo. Leemos el tono de voz de un cliente nervioso. Leemos el silencio de alguien que dejó de participar en la conversación. Y, sin embargo, cuando alguien del equipo dice algo me chocó con cómo se trató hoy a fulana, o con cómo el jefe le habló hoy al auxiliar, o con cómo se rieron de la forma de hablar del guía local, reaccionamos pidiendo evidencia, reformulando lo dicho, o, peor, sugiriendo que exagera. La lectura fina del entorno se detiene, curiosamente, justo en la puerta del propio equipo. Y ahí, en esa puerta, es donde la violencia que nunca se anuncia como violencia encuentra espacio para seguir siendo.
La entrega anterior puso números sobre la mesa. Un tercio del propio equipo reportando acoso dentro del trabajo. Un treinta por ciento adicional proveniente del cliente o invitado. Cifras que, leídas juntas, desplazan la carga probatoria: cuando la evidencia existe, el silencio deja de ser neutral. Los números hablan de violencia, aunque a veces llamemos a la violencia con otros nombres: incomodidad, malentendido, exceso, broma pesada. Pero una vez instalada la evidencia, queda una pregunta que los datos no contestan. ¿Qué hace, en la vida ordinaria de un equipo, que esos números se incuben o que no lleguen a formarse? No toda operación con riesgo alto produce esos porcentajes. Algunas los contienen sin protocolo extraordinario, sin comité, sin campaña extraordinaria. ¿como? con culturas donde está permitido hablar.
Lo que acabamos de describir es evidente, lo es. ¿se debería evitar entonces? Creo que no, lo evidente tiene el poder de la transparencia. Si alguien dice al final del día que algo le fastidió, la situación no escala. Más evidente todavía: lo mejor que puede pasar es que alguien lo diga. Y, sin embargo, los números de la entrega anterior sugieren que en muchos equipos esa frase al final del día simplemente no ocurre. Un tercio del propio equipo reportando acoso es también un tercio del propio equipo que, durante semanas o meses antes del reporte, no encontró el momento ni el permiso para nombrar la incomodidad cuando todavía era pequeña. Hacer evidente lo evidente es parte del trabajo aquí. A veces lo que falta no es complejidad técnica; es nombrar en voz alta lo que todo el mundo ya sabe.
La confianza de la que hablo no es afecto, ni química de equipo, ni buen clima. Es la expectativa, construida por uso, de que si nombro una incomodidad el grupo no me va a castigar por nombrarla. Amy Edmondson llamó a esta condición seguridad psicológica y la describió en equipos hospitalarios, donde los que parecían cometer más errores eran en realidad los que los reportaban mejor; los que parecían impecables solo estaban escondiendo (Edmondson, 1999). La inversión es contraintuitiva: un equipo silencioso no es un equipo sin problemas, es un equipo sin reportes.
Esa misma idea ya circula dentro del propio sector outdoor, formulada en palabras propias. Outward Bound, una de las organizaciones de educación en experiencia en campo con más recorrido del mundo, describe su cultura interna con una fórmula breve y precisa: transparencia, intercambio de información, resolución colaborativa de problemas y conversaciones francas. En su documentación pública sobre gestión de riesgo, la seguridad psicológica aparece nombrada como un principio primordial, no como un añadido blando al protocolo técnico. Eso importa porque muestra que la traducción del concepto al contexto de operaciones prolongadas en campo, con equipos que conviven y trabajan juntos bajo condiciones exigentes, ya ha sido hecha por quienes llevan medio siglo haciéndolo.
¿Qué hace que en algunos equipos cualquier persona pueda decir esto que pasó me incomodó, o esto que estamos por hacer no me convence, sin que el grupo la castigue por nombrarlo? Muchas cosas, probablemente. Pero hay una que se repite. En los equipos donde se habla, nombrar una incomodidad no exige tener razón. Primero se escucha, después se piensa, y solo al final, si hace falta, se decide qué hacer. En los equipos donde se calla, el orden está invertido: quien nombra algo tiene que demostrar que su preocupación es fundada antes de poder formularla. Ese pequeño cambio de orden, casi imperceptible desde afuera, es lo que hace la diferencia. Porque pedirle a alguien que pruebe antes de hablar es, en los hechos, pedirle que se calle.
Quisiera cerrar esta entrada con algo que no acostumbro hacer en este tipo de reflexiones, responder la pregunta ¿cómo debería ser? En este caso, por la misma evidencia del tema, me arriesgaré, y, me gustaría pensar entonces que en Latinoamerica al final, lo que logramos es construir: culturas de equipos donde cualquier persona puede hablar, al final de un día largo, esto que pasó me incomodó. No lo dice con solemnidad. No pide reunión extraordinaria. Lo dice mientras se guarda el equipo o se arma el campamento, y el grupo la escucha sin aspavientos y sin desviar la mirada. Al día siguiente, la incomodidad ya está nombrada; a veces se hace algo con ella, a veces no hace falta. Lo que importa es que quedó dicha antes de volverse forma. En esos equipos se habla. No se calla. No porque alguien lo haya decretado, sino porque el grupo ha tejido, con el tiempo, una confianza que hace posible que las cosas se digan mientras todavía son pequeñas.
Cuando piensas en el equipo con el que vas a operar mañana, ¿cuál fue la última incomodidad que alguien nombró antes de que tuviera forma? Si la respuesta llega rápido, la conversación está viva. Si hay que buscar lejos, o no aparece ninguna, la pregunta no es si el equipo es bueno. Es qué ha aprendido a leer, y qué ha aprendido a no leer, cuando mira hacia adentro.
Fuentes
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Outward Bound. Safety & Risk Management. Documentación institucional. Disponible en outwardbound.org