La cuerda funciona. El botiquín funciona. El chaleco funciona. Y cuando algo funciona tan bien, dejamos de preguntarnos qué habría hecho que no hiciera falta.
¿En cuántas actividades dejamos de intentar mover la probabilidad de un incidente, no porque no se pueda, sino porque el “artefacto” que está mitigando la severidad está funcionando lo suficientemente bien? Por ejemplo, cuando la cuerda detiene a un escalador, deja de ser urgente preguntar cómo caerse menos. Cuando el botiquín resuelve la molestia en la ruta, deja de ser urgente preguntar por qué el grupo se enferma tanto. Cuando un chaleco saca a flote a una persona, deja de ser necesario preguntarnos cómo caer menos al agua. La idea que quiero plantear en este texto es: a veces estamos satisfechos con cómo el “artefacto” está mitigando el nivel de riesgo de una actividad, cuando todavía puede que haya mecanismos de gestión capaces de bajar la probabilidad.
A mediados del siglo pasado, la aviación comercial tenía un desafío que debía ser resuelto. Un avión que cae y se estrella con el suelo, no tiene una versión del accidente que deje algunos vivos, casi todos, casi siempre, todos mueren. Para los que pensaban sobre esta situación el camino corto existía, aceptar que los aviones se caen y trabajar para que el impacto tuviera severidades menores, no murieran tantos. Por ejemplo, sillas más resistentes, materiales que no propaguen la llama, salidas más rápidas. Paracaídas… Ese camino se recorrió, y se recorrió bien: buena parte de lo que hoy hay dentro de una cabina salió de ahí.
Pero lo interesante de revisar este caso es que no se detuvo ahí. La industria se negó a conformarse con un mundo donde los aviones se caen. Persiguió el otro factor durante setenta años, con una obstinación que no tiene equivalente en ningún otro sector: redundancia de sistemas, formación con estándar internacional, investigación obligatoria de cada evento, reporte sin castigo, listas de verificación que un capitán con treinta años de vuelo lee igual que el primer día.
El resultado se puede contar. Entre 2012 y 2016 hubo un accidente fatal por cada 3,5 millones de vuelos; entre 2021 y 2025, uno por cada 5,6 millones. Medida por millón de trayectos, la probabilidad de morir en un vuelo comercial pasó de 0,69 en 2005 a 0,17 en 2025 (IATA, Informe Anual de Seguridad 2025).
El turismo de naturaleza no es la aviación pero la diferencia no está en la severidad de un incidente. Una caída de treinta metros mata igual que un avión que se estrella. La severidad, medida antes de cualquier gestión, es la misma en los dos lados. La diferencia es que en la montaña apareció un objeto que interrumpe la caída a mitad de camino, y en la aviación nunca apareció nada equivalente. No hay cuerda para un avión y los paracaídas no resolvieron el problema del todo. La aviación persiguió la probabilidad porque no le quedaba otra cosa que perseguir. El turismo de naturaleza y aventura encontró temprano algo que sí funcionaba del otro lado, y ahí se quedó.
El Ai+ es una fotografía de que lo que se ha venido haciendo en gestión está funcionando relativamente bien. En cuatro años y medio de registro común, cerca de 4.600 incidentes anotados por una decena de organizaciones, más de 98 de cada 100 no pasaron una severidad moderada, es decir, los incidentes se atienden en campo y no hay que ir al centro médico. La cuerda, el chaleco, el botiquín, han cumplido.
Ahora, los resultados del Ai+ no me frena para seguir reflexionando sobre esos dos ejes de gestión: probabilidad y consecuencia. ¿se puede mejorar la gestión de las probabilidades? El 27 de marzo de 1977, dos aviones chocaron en una pista de Tenerife cubierta de niebla. Murieron 583 personas: sigue siendo el accidente más grave de la historia de la aviación comercial. La investigación encontró algo que no era una falla mecánica. El primer oficial había notado algo raro en la autorización de despegue. Lo dijo, pero lo dijo como se dice una duda a alguien que lleva más años que uno: bajito, una vez, sin insistir. El capitán no lo escuchó, o no lo escuchó como una alarma.
De ahí salió un programa que hoy se enseña en todas las aerolíneas del mundo, y que no cambió ningún objeto de la cabina. Cambió quién tiene permiso de hablar, y cómo. Entrenaron a los capitanes para preguntar en lugar de mandar. Entrenaron a los copilotos para insistir tres veces, con la voz más fuerte cada vez, antes de dejar pasar una duda. La primera aerolínea lo llevó a formación en 1981. No era un objeto. Era una regla sobre el silencio.
Eso que hizo la aviación no le importa al turismo de naturaleza y aventura con una lista de verificación. En un programa de campo hay la misma escalera: el director con quince años y el guía con dos temporadas, y una duda que se dice bajito porque decirla fuerte se siente como un exceso. Nadie decide callar. El silencio ya viene puesto en la distancia entre los dos.
Lo que costaría cambiar eso no es comprar nada ni firmar un protocolo nuevo. Es que un guía de dos temporadas pudiera decir dos veces lo mismo, más fuerte la segunda, sin que eso le costara el lugar en el equipo.