El cliente paga 18 pesos de cada 100 por algo que nunca va a ver. La mitad de eso es lo que un auditor reconoce como gestión de riesgos. La otra mitad pesa lo mismo, pero ningún auditor sabe dónde clasificarla.
Para este texto construimos un escenario simulado. Una empresa mediana colombiana de turismo de naturaleza y aventura, con 1.200 viajeros al año, paquetes de 3 días con caminata, rápel, taller y alimentación. Sin alojamiento ni transporte. Hicimos el cálculo de cuánto le cuesta sostener una operación que gestiona los riesgos, y separamos lo que un auditor reconocería como gestión de riesgos, de lo que también lo es, pero ningún auditor sabría dónde clasificar. Los supuestos son discutibles.
Simulación del escenario. Una operación de turismo de aventura en Colombia, con una facturación cercana a los $720 millones de pesos, gasta aproximadamente 128 millones en sostener lo que el cliente no ve y al final es gestión de riesgos. Eso es equivalente a 107.000 pesos por participante, sobre un precio promedio de 600.000 pesos por programa y es igual a decir: 18 pesos por cada 100 que un cliente paga a un operador.
De esos 18 pesos, aproximadamente la mitad es lo que cualquier auditor reconocería como gestión de riesgos: pólizas, formación, equipos críticos, protocolos. Cerca de 9 pesos. La otra mitad, los 9 restantes, es lo que ningún auditor sabría dónde clasificar: el tiempo del personal experimentado dedicado a planear, las visitas previas a destinos, el costo de mantener un ratio de un guía por cada ocho participantes, las salidas canceladas por criterios internos asociados a gestión de riesgos, los clientes rechazados por filtros, el entrenamiento a operadores aliados. Esa segunda mitad es la infraestructura invisible, la que decimos que el auditor no ve. Pesa exactamente lo mismo que la primera, la que el auditor si ve. Y es además, la que ningún cliente sabe que está pagando. Tampoco tiene porque saberlo.
Entonces, cuando un cliente paga 600.000 pesos por su salida, está pagando, casi sin saberlo, 107.000 pesos de algo que nunca ve. Si pregunta qué incluye el paquete, la agencia operadora responderá: caminata, rápel, taller, alimentación, guías, seguro. Esa lista cubre los 493.000 pesos restantes, y algo de utilidad para la compañía. Los otros 107.000 no caben en la lista, porque no son insumos del viaje. Son las condiciones que hacen posible que el viaje sea el viaje que es. Si esos 107.000 no se gastan, el viaje sigue saliendo.
Ese es el núcleo de la pregunta. ¿Si esos 107.000 pesos se gastan o no, el resultado se ve igual desde afuera? Lo que cambia, cuando se gastan, es lo que la operación sabe sobre el programa que acaba de terminar. Cuando no se gastan, no hay nada que saber. Solo hay un resultado. La salida sale bien. El cliente vuelve contento. La operación cierra el mes sin incidentes.
Ahora, una operación que invirtió bien y una operación que recortó pueden terminar el año con la misma estadística: cero incidentes graves. Si solo miramos el resultado, no sabemos cuál de las dos invirtió y cuál tuvo suerte. Y si no sabemos eso, no sabemos si los 128 millones anuales que se gastaron estaban haciendo algo. Por eso, más que el resultado, toca ver el aprendizaje.
Heinrich lo trabajó en 1931 con datos de Travelers Insurance: por cada accidente grave hay decenas de incidentes menores y centenas de casi-incidentes (Heinrich, 1931). La distribución no es lineal. Eso significa que un año sin incidentes graves puede contener cualquier cosa atrás. Puede contener una operación con tres casi-incidentes documentados y discutidos en debriefs. Puede contener una operación con quince casi-incidentes que nadie registró. Las dos cuentan lo mismo en el balance del 31 de diciembre: cero incidentes graves.
Aquí entra lo que define a una empresa que invierte en gestión de riesgos y de una que apuesta. Sin evidencia, una operación cree que está bien. Con evidencia, una operación sabe si lo está. Creer y saber suenan parecido pero no lo son. En los últimos años, el sistema Ai+ que usamos en Fullsky con un grupo de organizaciones del sector, ha registrado más de 4.000 incidentes sobre cerca de 159.000 días-participante en operación. La distribución se ha sostenido en el tiempo: aproximadamente 75 de cada 100 incidentes son menores (cortadas, raspaduras, dolencias que no detienen el viaje), 11 de cada 100 son moderados, menos de 2 de cada 100 son serios. Esa distribución no es una intuición. Es lo que se ve cuando alguien lleva la cuenta. Una operación que registra 2 incidentes serios cada 100, que los analiza, que identifica patrones, que ajusta protocolos, no termina el año creyendo que estuvo bien. Termina sabiendo qué funcionó, qué falló y qué casi falla. La operación que no registra llega a diciembre con la misma estadística aparente, 2 incidentes graves, pero sin nada que mirar al año siguiente, porque no sabe que detrás de esos 2 incidentes, también hubo 75 leves y 11 moderados.
La diferencia se vuelve crítica al año siguiente. La operación que solo cree puede pensar en recortar presupuesto. La operación que sabe sostiene la inversión, porque tiene cómo defenderla frente a sí misma. Y la inversión sostenida es lo que produce, dos o tres años después, un margen que la primera operación ya no tiene.
Volvamos al cliente que al final es quien paga.
Cuando un cliente decide entre dos paquetes que cuestan distinto, sabe muy poco sobre lo que diferencia el más caro del más barato. No lo juzgo. No todo paquete caro tiene detrás un sistema de gestión de riesgos. El cliente mira las páginas web. Lee adjetivos parecidos. Ve fotos parecidas. Incluso, lee comentarios similares. Lo que ese cliente no sabe, y la misión es hacer que lo sepa, es que la diferencia de precios, en buena parte, está asociada a gestión de riesgos. ¿pagaría un cliente 9 pesos por cada 100 si le garantizamos un ejercicio riguroso de gestión de riesgos?