Contingencia ¿cómo se ve una contingencia cuando está bien formulada?
Toda organización que opera en territorios vivos —montañas, ríos, selvas, desiertos, comunidades rurales, zonas remotas, incluso ciudades que cambian sin previo aviso— termina descubriendo una verdad: los incidentes suceden. Tan simple como eso. No por falta de gestión, sino porque la realidad nunca se deja domesticar del todo. Ningún protocolo o equipo humano puede eliminarlos por completo. A lo sumo, pueden prepararnos para recibirlos sin ingenuidad.
Por más planificada que sea una expedición siempre transita una línea invisible entre el orden y el caos. Para mi las contingencias viven justo ahí: en el instante en que algo se sale del guión, pero aún es posible corregirlo sin que todo colapse. No son emergencias, pero las rozan. Tampoco son simples incidentes, porque exigen juicio y reacción.
En muchas operaciones, una contingencia aparece cuando la realidad contradice una parte del plan: una ruta pérdida, un dolor de cabeza en altura, una tormenta inesperada, un cambio súbito en la disposición del grupo. Ese quiebre obliga a decidir con rapidez, pero también con criterio, antes de que la situación pierda el control. La decisión no es improvisación: es la expresión más pura de un sistema que ha sido entrenado para adaptarse.
una contingencia aparece cuando la realidad contradice una parte del plan
En términos técnicos, una contingencia es ese intervalo preciso donde un incidente, pongamos de severidad 3, deja de ser trivial, pero aún no requiere activar el andamiaje completo de una emergencia. Es un espacio intermedio donde el riesgo empieza a escalar, a “probar” los bordes del sistema. No es un susto pasajero. Tampoco es un colapso. Es un estado de transición, un limbo donde la ventana para actuar aún está abierta, pero se estrecha con rapidez.
Desde una mirada filosófica, la contingencia es un recordatorio incómodo: la operación nunca está completamente bajo control. Siempre vive en diálogo con lo imprevisible, y, en ese diálogo, las contingencias son los primeros signos de fricción entre el plan original y los márgenes de tolerancia, esa zona de la matriz del riesgo donde nadie quiere estar.
Si aceptamos que las contingencias existen en esa frontera estrecha entre control y descontrol, la pregunta inevitable a formularnos sería: ¿cómo saber si una organización está preparada para gestionarlas? Porque no basta con reconocerlas en abstracto; lo decisivo es distinguir si el sistema realmente cuenta con contingencias claras y operativas, o si depende de la memoria, la intuición o la buena voluntad del equipo. Dicho de otro modo: ¿cómo se ve una contingencia cuando está bien formulada? Este es el punto donde la reflexión tiene sentido, y donde cada organización puede confrontar su propia madurez.
Una contingencia bien formulada tiene la forma de un umbral que puede describirse. No es una idea vaga ni un “estar pendientes”. Tiene límites operativos reconocibles. Cuando el tiempo sin localizar a una persona se alarga hasta un punto crítico, o cuando un cuadro de salud empieza a mostrar síntomas que ya no son propios del cansancio sino de una condición seria, la contingencia aparece con nitidez. No porque haya caos, sino porque la gravedad es real, está contenida y exige actuar antes de que supere la capacidad del programa.
En una situación de persona perdida, por ejemplo, la contingencia no empieza cuando alguien se rezaga unos metros. Empieza cuando pasa un umbral temporal claro que ha sido definido previamente —un lapso razonable sin contacto, sin visibilidad, sin señal— que obliga a activar un protocolo específico, con roles definidos y ventanas de búsqueda estrictas. No es leve: la persona ya está en riesgo. Pero la operación aún tiene margen para responder con método, sin convocar todavía a todo el aparato de emergencia. Esa distinción —tiempo, severidad y capacidad— es la que convierte el evento en contingencia.
Lo mismo ocurre con un cuadro de Mal Agudo de Montaña. El dolor de cabeza aislado no es una contingencia. Tampoco lo es la dificultad para respirar. Ahora, cuando la saturación cae, el mareo persiste, hay pérdida de coordinación o incapacidad de continuar por un cansancio extremo durante un tiempo determinado, esto sí puede ser una contingencia. Aquí también hay un umbral fisiológico y un límite temporal previamente definidos.
Un modelo mental para formular buenas contingencias
Pensar una contingencia es, ante todo, pensar un límite. No un límite abstracto, sino uno que puede describirse, medirse y verificarse. Un buen modelo mental para formularlas es imaginar tres capas que interactúan entre sí: la señal, el umbral y la acción.
La señal es aquello que aparece primero: el síntoma, la ausencia, el cambio ambiental, la degradación del rendimiento, la anomalía que rompe la normalidad. Una señal no define la contingencia por sí sola, pero la anuncia. Mirar bien la señal evita llegar tarde.
El umbral es lo que convierte esa señal en una contingencia. No es subjetivo: es un criterio claro que dice “a partir de aquí, la situación deja de ser manejable por vías ordinarias”. Puede ser tiempo (120 minutos sin localización), una variable fisiológica (SpO₂ por debajo de cierto punto), un estado del entorno (oscuridad, tormenta, ruptura del grupo), o la combinación de todos. El umbral es el corazón de la hipótesis: fija dónde termina la operación normal y empieza la tensión real.
La acción es la parte más viva del modelo. Responde a una pregunta concreta: ¿Qué hacemos si…? Una buena contingencia no solo reconoce un escenario; establece lo que debe hacerse para contenerlo, quién lo hace y en qué plazo. Es la prueba de que la hipótesis no es una idea suelta, sino un mecanismo operativo.
La potencia de este modelo está en su sencillez. Si una contingencia puede describirse en esos tres elementos —señal, umbral y acción— entonces está bien formulada. Si falta alguno, la hipótesis queda incompleta y se vuelve frágil. Este marco ayuda a transformar intuiciones en criterios, y criterios en decisiones. Y sobre todo, permite que la organización distinga entre aquello que está “por cumplir” y aquello que ya habita el territorio de lo operativo.
Si una contingencia puede describirse en esos tres elementos —señal, umbral y acción— entonces está bien formulada.
En el fondo, formular buenas contingencias es aprender a pensar como piensa el riesgo: desde las señales tempranas, con claridad en los límites y con la acción justa antes de que la realidad pierda su forma.